Altersvorsorgedepot statt Riester: Strategien für den Vertrieb

Am 27. März 2026 hat der Bundestag das Altersvorsorgereformgesetz beschlossen. Die Zustimmung des Bundesrats steht zwar noch aus, aber es wird davon ausgegangen, dass die Reform der Altersvorsorge bereits zum 1. Januar 2027 starten wird. Im Kern ersetzt ein gefördertes Altersvorsorgedepot die bisherige Riester-Logik. Sparer können künftig in Aktien, Fonds und ETFs investieren. Vorgesehen sind eine staatliche Förderung, ein Kostendeckel für Standardprodukte, Wahlmöglichkeiten in der Auszahlungsphase und unterschiedliche Garantiestufen.

In den zahlreichen Diskussionen um die neuen Regelungen dominiert vor allem der 1-Prozent-Kostendeckel. Wie die Versicherungsforen Leipzig jetzt in einem Whitepaper ausführen, wird dabei unterschätzt, dass sich das gesamte Geschäftsmodell durch die Reform neu ausrichten wird.

Wie Justus Lücke, Geschäftsführer Versicherungsforen Leipzig und Bankenforen und Aktuar bei der DAV, bei LinkedIn ausführt, wird nicht das Standarddepot (STD) den Vertrieb prägen, sondern das Altersvorsorgedepot (AVD). Das STD setzt seiner Ansicht nach den Preisanker. Der Wettbewerb entscheide sich aber über die Fähigkeit, ein differenziertes Portfolio aus AVD, Garantiekomponenten und Auszahlungsbausteinen aufzubauen. Für die strategische Diskussion im Versicherungsumfeld hält er es für wichtig, zwischen gesetzlicher Grundarchitektur und vertrieblicher Produktlogik zu unterscheiden. Das Gesetz definiere lediglich den Rahmen. Die marktfähige Ausgestaltung im Versicherungsvertrieb werde über Portfolio, Beratung und Zielgruppenzugang entschieden.

Wie es in dem Whitepaper heißt, sei es für die strategische Diskussion im Versicherungsumfeld wichtig, zwischen gesetzlicher Grundarchitektur und vertrieblicher Produktlogik zu unterscheiden.

Der Kostendeckel sei für das STD gesetzt. Für das Altersvorsorgedepot sei entscheidend, ob mögliche Mehrkosten gegenüber diesem Preisanker nachvollziehbar begründet und in Kundennutzen übersetzt werden können – etwa über Beratung, Produktarchitektur, Service, Garantielogik, Portfoliosteuerung oder Bausteine für die Auszahlungsphase.

Der eigentliche Mehrwert im Vertrieb liegt laut Whitepaper damit in der Übersetzungsleistung: Welcher Kunde gehört in welches Produkt? Wer braucht primär ein kapitalmarktnahes AVD, wer eine abgesicherte Variante und wer eher eine einfache Standardlösung? Diese Zuordnung muss schlank, verständlich und wirtschaftlich tragfähig ausgestaltet werden.

Das AVD sollte im Versicherungsvertrieb als chancenorientierter Kernbaustein für kapitalmarktoffene Kunden positioniert werden. Es verbindet Förderfähigkeit mit einem langfristigen Vermögensaufbau und kann im Beratungsgespräch als zentrale Antwort auf die Schwächen der bisherigen Riester-Logik dienen.

Das Garantieprodukt (GAR) adressiert dagegen sicherheitsorientierte Kundengruppen, spätere Einstiegszeitpunkte oder Situationen, in denen Schwankungstoleranz begrenzt ist. Es ist damit kein Randthema, sondern ein notwendiger Portfoliobaustein, um den Marktzugang nicht auf ausschließlich renditeorientierte Zielgruppen zu verengen.

Das STD bleibt wichtig – allerdings primär als Benchmark. Es setzt den Vergleichsmaßstab für Kosten und Einfachheit. Im Versicherungsvertrieb wird es voraussichtlich eher die Referenz sein, an der das eigene Angebot gemessen wird, nicht aber das dominante Fokusprodukt.

Die Kostenfrage ist laut Lücke relevant, verdeckt aber häufig die eigentliche Marktchance. Entscheidend sei, dass in Deutschland erhebliche Sparvolumina vorhanden sind, die bislang nicht oder nur unzureichend kapitalmarktbasiert für die Altersvorsorge genutzt werden.

Für 2026 wird das Geldvermögen privater Haushalte auf rund 10 Billionen Euro geschätzt. Einlagen und Bargeld machen mit rund 3,57 Billionen Euro weiterhin einen sehr hohen Anteil aus. Dem stehen deutlich höhere Kapitalmarktgewinne gegenüber als klassische Zinserträge auf Kontoguthaben. Eine Modellrechnung im Whitepaper veranschaulicht: Wenn fünf Prozent der Einlagen in Richtung geförderter Depotvorsorge umgeschichtet würden, entstünde ein zusätzliches Anlagevolumen von rund 175 Milliarden Euro. Selbst bei einem Kostendeckel von einem Prozent wäre das ein Markt mit substanzieller Umsatzbasis.

Die strategische Frage laute nicht, ob das neue System nur den alten Riester-Markt ersetze. Die Frage sei, wie groß der Anteil an neu mobilisiertem Vorsorgevermögen sein könne und mit welchem Portfolio dieser Anteil gewonnen werde.

Die Frage ist laut Lücke nicht mehr nur „wie teuer ist das Produkt?“, sondern:
Welcher Kunde gehört in welches Modell – und wie wird das wirtschaftlich tragfähig vermittelt?

In seiner aktuellen Kolumne zu „Riester 2.0“ für procontra hatte Luecke zugespitzt formuliert:
Der Druck im Vertrieb steigt – aber gleichzeitig entsteht ein neuer Möglichkeitsraum für diejenigen, die ihr Geschäftsmodell konsequent weiterdenken.

2026 ist kein Jahr für Feintuning. Es ist das Jahr für Grundsatzentscheidungen – in Produktarchitektur, Vergütung und Vertrieb.