„Ich will mitteilen, dass ich den Vornamen wechsle und das Geschlecht.“

Hannah Petersohn Berater Versicherungen Panorama

Die Versicherungsbranche bemüht sich um Diversity, doch in den Vorstandsetagen dominieren nach wie vor Männer. Schweden gilt vielen als Vorbild. Als sich Caroline Farberger, CEO eines schwedischen Versicherers, als trans Frau outete, hatte sie dennoch Angst vor Diskriminierung.

„Ich will mitteilen, dass ich den Vornamen wechsle und das Geschlecht.“ Bild: picture alliance/TT NYHETSBYRAN/Fredrik Sandberg

Outete sich 2018 als trans Frau: Caroline Farberger, CEO des schwedischen Versicherungsunternehmens ICA Försäkring AB, einer Versicherungstochter der größten schwedischen Supermarktkette ICA mit 23.000 Beschäftigten. Bild: picture alliance/TT NYHETSBYRAN/Fredrik Sandberg

Wer hierzulande an Veranstaltungen in der Versicherungsbranche teilnimmt, könnte den Eindruck bekommen, dass die Zeit stehen geblieben ist. Nicht nur tendiert der Anteil eingeladener weiblicher CEOs nahezu gegen null, von Diversität ist auch ansonsten nicht viel zu spüren. In vielen Gesprächen bleiben Männer eher unter sich. Das Ergebnis einer Erhebung des Beratungsunternehmens E&Y bestätigt diesen Eindruck: In nur neun von 160 Unternehmen der Dax-Familie steht aktuell eine Managerin an der Vorstandsspitze. Die gemeinnützige Allbright-Stiftung ermittelte im September vergangenen Jahres: Der Anteil weiblicher Führungskräfte in den damals noch 30 DAX-Unternehmen lag bei nur rund 18 Prozent.

In Schweden waren es zwar immerhin 27,1 Prozent, aber auch hier scheint es mit der Gleichberechtigung nicht ganz so weit her zu sein, wie häufig angenommen. „Es ist schwer, Privilegien nachzuvollziehen, wenn man selbst privilegiert ist“, sagt Caroline Farberger, CEO des schwedischen Versicherungsunternehmens ICA Försäkring AB, in einem Interview mit dem Spiegel. Ihre Arbeitskollegen kannten sie bis 2018 als Carl, denn Farberger wurde als Mann geboren.

Exklusiv statt inklusiv

Lange Zeit habe sie damit gerungen, sich als trans Frau zu outen – aus Angst davor ausgeschlossen zu werden. Schließlich kannte sie die Klaviatur der männlich dominierten Branche nur allzu gut und hat sich ihrer Spielregeln auf ihrem steilen Karriereweg gewinnbringend bedient: „Ich hatte einen exklusiven statt inklusiven Führungsstil“, sagt Farberger heute. In Meetings habe sie, damals noch als Mann, gesagt, wie Probleme zu lösen sind. Ihre männlichen Kollegen haben zugestimmt, die weiblichen blieben stumm. „Bevor es überhaupt losging, habe ich signalisiert, dass ich mein Urteil schon gefällt habe und mich andere Meinungen gar nicht interessieren. Außer die, die mich bestätigt haben – und von Männern kamen, die mir sehr ähnlich waren.“

Farberger glaubt, dass diese Ignoranz ihr überhaupt erst ermöglicht habe aufzusteigen. „Weil ich der mit der starken Meinung war, wurde ich immer weiter befördert“, sagt die Geschäftsführerin rückblickend. Und so kam es dann auch: Nach zwei Universitätsabschlüssen, arbeitete sie sechs Jahre bei dem Beratungsunternehmen McKinsey und ging dann zu ICA Försäkring AB. „Ich habe eine Frau, drei Kinder, ein großes Haus und schöne Autos, das ganze Paket. Das alles zu verlieren, wollte ich nicht riskieren.“

Ein extrem schwieriger Chef

Und dennoch entschloss sie sich irgendwann dazu, den Schritt zu wagen – allerdings weihte sie zuvor neben Familie und Freunde, die Chefetage ihres Arbeitgebers ein, fünf Monate vor ihrem Outing. In dieses Gespräch ging sie gut vorbereitet: Sie hat nicht nur erklärt, was es bedeutet, transgender zu sein, sondern auch über ihre Rechte aufgeklärt. Dann, am 13. September 2018, schrieb sie eine E-Mail an alle Angestellten: „Hallo. Ich will mitteilen, dass ich morgen den Vornamen wechsle und auch das Geschlecht.“

Die Reaktionen waren größtenteils positiv, dennoch glaubt Farberger, dass sie durch diesen Schritt den Zugang zu einigen konservativen Männernetzwerken verloren habe. Aber durch ihre Offenheit hat sie auch Sympathiepunkte gesammelt: So habe ihr eine ehemalige Kollegin geschrieben, sie sei froh, dass Farberger mittlerweile eine reflektierte Führungskraft geworden sei. Für die damalige Mitarbeiterin sei die Zusammenarbeit „immer extrem schwierig gewesen“.

Der ständige „Thomas-Kreislauf“

„In Unternehmen kann eine Veränderung nur von oben nach unten kommen“, resümiert Farberger. Und tatsächlich tut sich auch hierzulande etwas: „Bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen sind viele Unternehmen schon seit vielen Jahren sehr aktiv, nun widmen sie sich verstärkt weiteren Diversity-Themen“, sagt Betina Kirsch, Geschäftsführerin beim Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (AGV) gegenüber dem Gesamtverband der Versicherungswirtschaft (GDV).

Ein immer wiederkehrendes Problem ist das bewusste oder unbewusste Streben nach Homogenität, der sogenannte „Thomas-Kreislauf“, wie ihn die Studienautorinnen der Allbright-Stiftung nennen. Andreas, Michael, Christian und Thomas: Einen dieser fünf Namen trägt jeder zehnte Geschäftsführer in Deutschland, lautet das Ergebnis einer Indeed-Auswertung.

Dabei sollte mittlerweile auch der Versicherungsbranche bekannt sein, dass Unternehmen mit einem hohen Grad an Diversität in den Führungsetagen erfolgreicher wirtschaften als andere. Noch dazu schauen junge Berufstätige bei der Wahl des Arbeitgebers besonders auf die sozialen Faktoren, wie eine Umfrage des Meinungsforschungsinstituts YouGov gezeigt hat.

Führungsstil: demokratisch-dominant

Farberger setzt heute auf einen demokratischen Führungsstil: Vor einem Meeting erhalten alle Teilnehmenden sämtliche relevante Informationen, um die es gehen soll. So könne sich jeder in Ruhe vorbereiten. Dann stellt eine Person, aber nicht Farberger selbst, das Thema vor, im Anschluss äußern alle ihre Meinung. Man sollte meinen, das sei ein herkömmlicher Prozess in modernen gleichberechtigten Unternehmen. Anhand von Farbergers detaillierten Ausführungen wird jedoch klar: Auch in der schwedischen Versicherungsbranche ist das ganz offensichtlich noch nicht der Fall.

Und: Noch heute bedient sich die Geschäftsführerin bestimmter als dominant geltender Verhaltensweisen, die sie, wie sie sagt, als Mann gelernt habe und als Frau weiterhin benutze. „In Meetings verstelle ich meine Stimme, mache weite Gesten, stehe auf, wenn ich meinen Punkt machen will. Wenn ich meinen Mantel ausziehe, hänge ich ihn manchmal auf den Stuhl neben mir oder lege meine Tasche darauf, um meinen Raum zu vergrößern.“

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